COLUMN
コラム
目標管理・評価運用・組織開発に関する実践的なノウハウを発信。評価制度を変えずに評価運用まで回すための知見をお届けします。
組織開発 自律型AIエージェントは、世界中に1,000人の部下がいる状態に似ている——マネジメントできない部下を増やしても、組織は強くならない
AIはすごい。でも万能ではない。自律型エージェントを何度か作ろうとして、毎回やめています。理由は2つしかない。仕組みにしたほうが良いと分かるか、権限を絞るとコスパが合わないか。エージェントを増やすのは、時差のある1,000人の部下を持つのと同じで、問題は部下の能力ではなくマネジメントの側にあります。
評価運用 パフォーマンスマネジメントとタレントマネジメントは、何が違うのか——ワークフローだけあっても、目的には届かない
タレントマネジメントは人材を把握して配置と育成に活かす管理、パフォーマンスマネジメントは目標・対話・評価を日常で回して成果を出し続ける経営。目的も起点も頻度もデータも違います。ワークフローだけあっても目的には届きません。自社に必要なのはどちらか、3つの問いで見分けます。
評価運用 達成確率50%を、運用し続ける——目標の難易度を、横に並べて見る
藤森健至社長インタビュー第2回。人事部のミッションは「いい目標づくり」。達成確率50%の目標を期中も保ち、全員の難易度を横に並べて見る。約100名のマネージャーが経営陣に進捗報告する年間50時間超の場と、経営と人事部が注文を出し合う関係について。
評価運用 人材データが溜まらないのは、入力の問題ではない——「集めるデータ」と「仕事の中で生まれるデータ」
人材データが溜まらない。溜まっても翌年には古い。人事の2割は「集められない」、3割は「集めたが分析が不十分」と答えています。原因は入力の徹底不足ではなく、データを「人事が集めるもの」として設計していること。集めるデータは遅く、偏り、欠け、主観です。仕事の中で生まれるデータとの違いと、確認したい一点を書きました。
評価運用 愚直に、戦略を具体にして浸透させる。——戦略から個人まで、一段ずつつなぐ目標管理の実践
三越伊勢丹グループの物流会社、三越伊勢丹ビジネスサポートの藤森健至社長に聞く全3回。第1回は、目標管理の仕組みはあったのに現場まで届いていなかった状態から、戦略を具体にし、会社・部門・拠点・個人を一段ずつつなぎ直した3年間の順番について。
評価運用 タレントマネジメントシステムを入れたのに使われない。次に確認したい3つのこと——「入力しない社員」を責める前に
タレントマネジメントシステムを入れたのに、ログインしているのは人事だけ。導入経験者1,771人への調査でも6割が導入後に課題ありと答えています。使われない原因は入力する側の怠慢ではなく、入れても何も起きないこと。日々の業務が反映される仕組み、何に使うか、誰にどんなベネフィットがあるか。次に確認したい3つを書きました。
評価運用 並外れた成果を出していれば、行動はどこまで許容されるのか——コレドウ大感謝祭 第4回レポート
第4回大感謝祭は、全書第6章「対話とフィードバックは、場の設計で決まる」をケース討議で。題材は、売上の半分をつくりながら部下を疲弊させる部長・山田さん（仮称）。各テーブルの結論は「問題は山田さんだけでなく、何を大事にするか決めず周知もしないまま売上だけで部長に置いたこと」に集約されました。役割を変えるかどうかの前に、途中で言える場があったかが問われます。
評価運用 社内表彰が文化になる3段階——MVPに「あれ、どうやってるの？」と聞きに行く人がいる会社
MVPを取った人に「あれ、どうやってるの？」と聞きに行く人が出る会社があります。表彰の効き方には3段階あって、そこまで行くかどうかは設計で決まる。基準がクリアであること、受賞者が理由を語れること、推薦する側の「取らせてあげたい」が届く形になっていること。表彰を文化まで届かせる条件を書きました。
目標管理 目標を「落とす」組織と、「拾う」組織——拾わせるなら、ズレを直す。それがマネジメントだと思う
目標のレビューが楽な会社があります。会社の方向と自分の役割が、本人の言葉でつながっている。そういう会社は上から落としているというより、現場が拾えている。ただし拾わせれば必ずズレます。それを直すのがマネジメントです。拾う場、日頃の対話、数字の背景まで渡すこと。放任とは違う話を書きました。
目標管理 全社目標の部門への落とし込みは、一度ではうまくいかない——目標設定に「往復」が必要な理由
全社目標を部門に割り振るとき、疑われるのはたいてい割り方の精度です。でも問題は分解ではありません。経営と部門では見えている情報が違うから、一度では落ちない。上の期待と現場の実態を行き来させて決めること、そしてその行き来を日常の対話で前倒ししておくことについて書きました。
評価運用 「決まっていますか？」に、○がほとんど付かなかった——コレドウ大感謝祭 第3回レポート
第3回大感謝祭では、全書の第1章付録から「経営が設計すべき3つ」を持ち込みました。1on1・成果への報い方・文化。この3つが決まっていますかと聞いて○・△・×で答えてもらったところ、並んだのはほとんどが△。少人数で全員が自社の実態を持ち寄った、濃い回になりました。
組織開発 マネジメントの話をすると、なぜか人事の話にされる
目標を立てて、対話して、振り返る。この話をすると「人事の話ですね」と言われます。人事に持っていくと「マネージャーの問題ですね」と返ってくる。誰の話でもないまま、間に落ちていく。この構造をどう捉え直したかを書きました。
評価運用 評価制度に、全部を載せなくていい——マネージャーの負荷が跳ね上がる構造
「制度より運用」と言い続けていますが、評価制度を否定したことは一度もありません。むしろ大事だと思っています。問題は制度の中身ではなく、必要なことを全部「評価制度として運用しよう」としてしまうことです。一つひとつは正しいのに、足し合わせると回らなくなる構造について書きました。
組織開発 人事のAI活用でもめるのは、使い方ではなく境界線——部署間のガバナンスの話
人事の現場でAIの話をしても、もう驚かれません。知られてはいる。でも使えていない。そして実際に導入が進みはじめると、次に起きるのは操作の問題ではなく、どこまでをAIに置き換えるのかという境界線をめぐる部署間のもめごとです。これは使い方ではなく、経営が決める話だと思っています。
組織開発 バリューが浸透しない理由——バリューは作るものではなく、出てくるもの
バリューを策定するワークショップをやっても、たいてい浸透しません。バリューは作るものではなく、原体験とビジョンをつないだ結果として出てくるからです。応援シロが生まれる仕組みと、動詞で書く理由、浸透は掲げ方ではなく決め方で決まるという話を書きました。
評価運用 新規事業は、成果で評価してはいけない——9割が失敗する仕事に、どう報いるか
新規事業の人事評価を成果だけで決めると、挑戦した人はほぼ報われません。大企業で累積赤字を解消できたのは7%。「思いがあれば」が評価設計の放棄である理由と、検証された仮説・再現できる知見をKPIにするプロセス評価の設計を書きました。
評価運用 会社の評価は、あなたの価値ではない——人事評価に不満があるとき、何を考えるか
人事評価に納得いかないとき、何を考えればいいのか。会社の評価は「その会社の中での」評価でしかなく、あなたの市場価値には言及していません。個人の頑張りが2割しか反映されないウェイト設計の意味、給与が売価で決まる構造、不満を伝えるより効く選択肢を書きました。
評価運用 ノーレイティングとは——「評価をやめた会社」は、文化と新陳代謝をどう作るのか
ノーレイティングとは、年次評価や評点付けを廃止して高頻度の対話に置き換える人事手法です。ただし報酬がある限り序列は消えず、絶対評価すら実質は相対評価になります。導入前に答えるべき3つの問い（意味付け・文化・新陳代謝）と、ノーレイティングと年功序列が同じ「能力を測れない」問題への回避策であるという整理を書きました。
評価運用 評価者研修の内容とポイント——なぜ、受けても評価の質は変わらないのか
評価者研修の中身は、評価エラーの知識・制度の読み方・フィードバックのお作法。どれも必要ですが、どれも評価の材料は作りません。受ける側と実施する側の両方を経験して分かった、評価者研修が機能する条件と、期初・期中・評価前の研修の役割分担を書きました。
評価運用 1on1と評価面談の違い——1on1で話したことは、評価に使っていいのか
1on1と面談の違いは、主役と扱う時間軸です。1on1で話したことを評価に使うかどうかは、評価制度で何を評価するのかが決まっていれば迷いません。成果と行動に関係する事実は使う、それ以外は使わない。線引きの原則と、対話の質を測る「開放性」を書きました。
目標管理 AIで目標設定はどこまでできるのか——数百件の採点データで分かった、効く場所と効かない場所
ChatGPTに目標を書かせると、それっぽい文章が一瞬で出てくる。でもそれは目標設定ではなく作文です。数百件の目標を採点して分かったAIが効く場所（質問と添削）と効かない場所（生成と判断軸）、そして会社の判断軸をAIに載せるという使い方を書きました。
評価運用 「マネージャーの当たり外れ」の正体——コレドウ大感謝祭 第2回レポート
30名を超える方にご参加いただいた大感謝祭第2回のレポート。今回から「コレドウ・パフォーマンスマネジメント全書」を1章ずつ解説する連載が始まりました。第1章のテーマは「マネジメントがうまくいかないのは、マネージャーのせいではない。経営の設計の問題だ」。当たり外れの正体と、「決めましたか？」では届かない3つの問いをお届けします。
目標管理 「目標が立てられない」原因は、書き方ではない——目標シートが職務定義の代用品になっている
「そもそも目標が立てられない」という相談は、書き方の問題ではないことが多い。役割が決まっていないから目標欄が職務定義を背負い、数えやすい施策が目標の席を奪う。目標シートが上と下から侵食される構造と、全面的なジョブ型化に頼らない処方を書きました。
目標管理 目標管理シートの記入例——なぜ「ちゃんと埋めたシート」が期末に評価できないのか
目標管理シートの記入例を、営業・事務・企画・ITの職種別にNG→OKで示します。目標・達成基準・手段の欄が埋まっていても期末に評価できないシートは多い。数百件の採点から見えた「判定できる書き方」と、振り返り欄の例文も載せています。
評価運用 1on1で話すことがなくならない人は、何が違うのか——やり方より先に決めるもの
「1on1やってます」という会社の6割は、頻度を聞くと半年に1回——それは評価面談です。毎週やっても話すことがなくならない人は、何が違うのか。やり方や質問リストより先に「何のための時間か」を決める。1on1の頻度、話すこと、評価面談との違いまで、僕の持論を書きました。
組織開発 「モチベーション管理」なんて、存在しない——それでも、人を動かし続ける5つの手
「社員のモチベーションをどう管理すればいいか」への、ひねくれた答え。モチベーションは行動の“前”には存在しません。自転車と同じで、漕げば進むが、漕がなければ転ぶ。意味の持たせ直し・大黒柱の引っこ抜き・異動の自由化など、人を動かし続ける5つの手と、それが失敗する唯一の条件を書きました。
評価運用 「じゃあ、人事に伝えておきますね」——目標と評価は、いつから“人事の話”になったのか
経営の話として目標を持ち出すと、「人事に伝えておきますね」と返ってくる。目標と評価が“人事の施策”になった構造と、給与は結果・目標は未来への投資という理屈、そして評価を「答え合わせ」にするマネジメントの話を書きました。人事評価と給与の関係を、期初に握る理屈から整理しています。
評価運用 評価運用の支援サービスの選び方——研修・制度コンサル・ツール・伴走支援は何が違うのか
評価運用の支援サービスは大きく4類型——管理職研修・人事制度コンサル・タレントマネジメントツール・運用定着型の伴走支援。課題が「設計」なのか「運用」なのかで、選ぶ相手は変わります。それぞれの得意領域・限界・費用感を公平に整理しました。
組織開発 部下のモチベーション、「お金か承認か」で考えていませんか？——源泉は、もっと細分化されている
「部下のモチベを上げたい」の相談は、たいてい「お金か、承認か」で止まる。でも現場では粗すぎる。前のチームで3人が“O・KR・A”にそれぞれ燃えていた話から、源泉の見極め方（対話・自己開示・達成はマネージャーの責任）と、型ではなくプロセスが答えだ、という持論を書きました。
目標管理 OKR、「特性」をわかって使っていますか？——名前だけ輸入すると、いちばん効かない
「うちはOKRです」がうまくいかないのは、OKRの特性を理解しないまま名前と型だけを輸入しているから。良いOは「売上10億」ではなく情景が浮かぶ“状態”で書く。Aを足して毎週接続を振り返る運用まで含め、OKRの書き方と使い方を整理しました。インテルやGoogleがジョブ型の組織だった点にも触れています。
目標管理 目標数字の「目的」、答えられますか？——10億にも、1億にも、それぞれの目的が要る
目標の数字は、「なぜその数字か」という目的が擦り合って初めて作り方が決まります。「今期1億、どう作ればいいですか」と聞かれて「なぜ1億なの？」と返した話から、会社の10億にも担当者の1億にも目的が要る理由を書きました。数字目標に意味を持たせる、経営とマネージャー向けの話です。
評価運用 フィードバックの頻度は、どう決めるか——「忙しくてできない」は順番が逆。下限は月1
フィードバックの頻度は、人に合わせて変えます。オンボード中は毎日、巣立ったら週1、任せたら隔週で、下限は月1。「忙しくてできない」が順番が逆な理由と、相互フィードバックの場「マジ謝謝の会」、ネガティブFBを可能にする場の設計まで書きました。
目標管理 「定性目標」なんて、存在しない——「本を5冊読みます」を目標と呼ばないために
定性目標とは、期日と状態の定義が済んでいない目標のことです。「本を5冊読みます」は目標ではなく、期日を切って状態を定義すれば必ず定量になります。成果はボーナスへ、能力は基本給へ、という持論まで書きました。
目標管理 半年に一回しか褒められないゲームを、誰がやるのか——元ゲームのレベルデザイナーが考える目標設定
ディー・エヌ・エーでゲームのレベルデザインをしていた僕から見ると、多くの会社の目標管理は"クソゲー"です。目的なし・ルール不明・フィードバックなし。スライムのHP設計から学ぶ、人が夢中になる目標の設計原則をまとめました。
評価運用 パフォーマンスマネジメントとは——目標・対話・評価を回し続ける経営の本業
パフォーマンスマネジメントとは、目標・対話・評価を回し続けて、パフォーマンスを出し続けられる仕組みをつくること。年に2回の評価イベントではなく期中に重心がある運用です。人事評価・MBO・OKRとの違いと、何から始めるかを書きました。
目標管理 SMARTから「SMILE」へ——コレドウ大感謝祭で志水静香さんに教わった、心が踊る目標設定
コレドウ大感謝祭で顧問・志水静香さん（Funleash代表）が実施した目標設定ミニワークのレポート。SMARTを超える目標設定フレーム「SMILE」と、15分で会場の温度が上がったワークの全貌を、曽良竜太の視点でお届けします。
組織開発 スキルマップが意味ない・使われない理由——「作る」ものではなく「貯まる」ものという発想（スキルナビ）
スキルマップが意味ない、使われないと言われるのはなぜか。原因は静的・解像度が低い・主観の3つ。作るのではなく、日々の目標と評価から「貯まる」スキルナビという発想と、評価とスキルの因果、関係資本、サクセッションまでをまとめました。
目標管理 目標管理とは、評価のための作業じゃない——組織を動かす「共通言語」の話
目標設定、いつのまにか「評価のための作文」になっていませんか？ 目標は評価のためじゃない。組織を同じ方向へ動かす共通言語であり、目標と評価のサイクルはマネジメントそのものです。なぜそう言えるのか、共通言語としての目標をどうつくるのかを書きました。
目標管理 目標設定の方法——その目標、ただの「ルーティン」になっていませんか？
「目標設定の方法を教えてください」とよく聞かれます。でも、つまずきは“方法”の前にあることがほとんど。ルーティンを目標にしていないか。上長・経営が組織目標を出しているか。機能する目標設定のやり方を、よくある失敗から逆算して書きました。
目標管理 MBOはなぜ形骸化するのか——300社に聞いて、回っていたのは1社だけだった
いろんな会社に「MBO、うまくいってます？」と300社超聞いて回って、「課題はない」と言い切った会社は1社だけでした。形骸化する3つの原因と、その1社だけがやっていたこと、そして立て直しの起点を書きます。
目標管理 目標管理ツール比較の前に——スペック表で選ぶと定着しない、5つの確認観点
目標管理ツールとは、目標設定から評価までを一本の流れで回す道具です。比較表で選ぶと定着しないのはなぜか。300社超の現場を見てきた経験から、スペック表の前に確認したい「運用が続くか」の5つの観点をまとめました。機能の数ではなく、半年後に回っているかで比べる順番を書いています。
評価運用 なぜ評価制度は「作っても回らない」のか——評価運用を定着させる設計
評価制度はある。等級も評価シートもある。なのに「回っている」実感がない——。多くの会社のこの「やりっぱなし」は、制度ではなく運用の問題です。評価運用をどう定着させるか、その設計を書きました。
目標管理 目標管理シートの書き方とフォーマット——テンプレより先に決める5項目
目標管理シートの書き方を、5項目の型・フォーマット・before/afterの例文つきで解説します。数百件の目標文を採点して分かったのは、欄が埋まっていても機能しないシートが多いこと。テンプレの前に決めるべき5項目の話です。
評価運用 人事評価の不満は、なぜ「退職」につながるのか——プロセスを無視して結果だけ突きつけない
人事評価に不満を感じたことがある人は約7割。さらに評価をきっかけに65.5%が転職を検討し、検討した人の半数が実際に辞めている——。突き詰めれば、目標も対話もプロセスで、評価だけが結果。プロセスを無視して結果だけ突きつけるから、人は納得できずに辞めていきます。
評価運用 評価が「イベント化」する理由と、日常に戻す方法
人事評価の時期になると会社全体がソワソワし、普段は誰も目標の話をしない。人事評価が「イベント化」すると、なぜしんどくて複雑で形骸化するのか。「期初に考えて、期末に評価する」という時間設計が原因です。その構造と、評価を日常に戻すヒントを書きました。
評価運用 人事制度が形骸化する理由——複雑さと、「給与に載せた瞬間」に引き返せなくなる構造
人事制度が形骸化するのは、運用する人の怠慢ではなく、複雑さそのものが原因です。制度が不可逆になるのは作った瞬間でなく、給与に載せた瞬間。引き返せるのは載せる前だけ、という話と、運用に載る制度の条件を書きました。
組織開発 「A or B」は賢く聞こえる。でも現実を動かすのは、いつも“両立”だ
AIを使える人が勝つ／人間にしかできないことに集中すべき。効率か対話か、仕組みか人間らしさか。こういう二択は盛り上がる。でも世の中を変えてきたものの多くは、両立できないとされたものを両立させていた。
組織開発 「プロダクトは終わる」と言われた。終わるのは役割で、価値はむしろ上がる
「もうプロダクトなんて誰でも作れる、だからプロダクトビジネスは終わる」。本当にそうだろうか。終わるのではなく、プロダクトの“価値”が変わるのだと思います。
組織開発 AIで“作る”のは簡単になった。それでも破綻するのは、いつも運用だ
AIで作るのは簡単になりましたが、破綻するのは使い方と期待値の設計が曖昧だからです。判断を任せると怒り、作業を任せると感動する。コードは動いた瞬間に正解に見えますが、壁打ちと同じレベルのミスが見えないまま埋まっています。
組織開発 「AIが会社みたいに働いてすごい」の正体は、業務設計の不足かもしれない
エージェントが何体も常時稼働して会社のように働く――そんな状態に憧れて触り続けたけれど、全然そうならない。最近わかってきた、その違和感について。
組織開発 マネジメントとは、目標を決めて達成させること——「目標管理がすべて」と言われて考え直した
「コレドウを入れることで何が置き換わるのか」という問いから、マネジメントの定義を考え直しました。人が動く起点には必ず「何を目指すか」があり、それを設定して渡し、達成させられているかで組織の強さはほぼ決まります。AI時代に目標管理の価値が増す理由も書きました。
組織開発 AIは筋のいい一般論を出す。問題は、それを現場の一言で更新できるか
スマホ対応すべきと考えていた僕に、経営者の方が投げかけた一言。AIは筋の通った一般論を高速で出すけれど、特定の現場で本当に何が起きるかは別。大事なのはAIか人間かではない。
評価運用 300社超で唯一「評価に課題はない」と言い切った会社の、たった一つの共通点
300社超に話を聞いて、目標設定や評価に課題はないと言い切った会社は一社だけでした。その会社がやっていたのは、制度の改善ではなく、目標を題材にした1on1を回し続けることでした。雑談で終わる1on1との違いと、評価につながる1on1の3つのことを書きました。
評価運用 評価と目標設定を1週間で終える会社は、なぜ「課題はない」と言えるのか——結局、制度より対話だった
300社超に聞いて唯一「目標や評価に課題は全くない」と言った会社は、評価と目標設定を合わせて1週間弱で終えていました。短すぎるからイベントとして成立せず、日常でやるしかなくなる。問題は評価制度の中身ではなく、評価をイベントとして設計していることでした。
評価運用 日常のマネジメントを、わざわざ評価フォーマットに翻訳し直していないか
事業部の部長層との商談で聞いた「制度に合わせる研修を受けるが、現場ではその通りにやるのが難しい」という話。評価を変えるより、日常と評価の“つなぎ方”を変える余地が大きい。
組織開発 質か量か、ではない。質が“量”を生み出すという話
息子のサッカーを見ていて、「質か量か」という二択ではないと思った。量が質を生むと言われるが、質なき量は型を崩すだけだ。質が見えてくると日常のあらゆるものが練習に変わる。量が質を生むだけでなく、質が量を生む循環について書いた。
評価運用 評価が「年に2回の面倒なイベント」になってしまう、本当の理由
目標設定や振り返りは本来、日常のマネジメントで当たり前にやるべきこと。なのに評価制度に乗せた瞬間、年2回の面倒なイベントに変わってしまう。その乖離について考えました。
目標管理 「コレドウの目標は質が高い」を、6項目すべての有意差で確かめた
コレドウで作成した目標データと、使っていない目標データの差分を分析したところ、6項目すべてで品質スコアに有意差が出ました。直感的には「そりゃそう」でも、数字で出せると嬉しい。
組織開発 MBOしてまで、なぜこの事業をやるのか
新規事業畑で組織を何度か壊した経験から、僕がマネジメントするのではなくビジョンがマネジメントする形にたどり着きました。目標と評価を回し続けると共通言語ができ、文化になり、エンゲージメントが生まれる。コレドウをなぜやっているのかを書きました。
目標管理 目標が立てられない会社の人は、毎日なにを目指して働いているのか
サービスの紹介をしていると「良い目標を作る以前に、目標自体を立てられない」と仰る方が一定数います。その状態で日々どう働いているのか――地味に怖い問いだと思っています。
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