MBOしてまで、なぜこの事業をやるのか

先日改めて、なんでコレドウをやっているのか？を話す機会を頂きまして、色々インタビュー的に質問を受けていて、言語化が進んだので、改めて書いてみます。ちょっと長いです。

原体験

僕は元々新規事業畑が長くて、新卒の時代から新規事業や新規サービスを良く作らせてもらっていました。それは僕に特別な才能があったわけじゃなくて、多分尖ってて扱いづらかったから、だったらやってみろよ的なニュアンスが大きかったんじゃないかと思います。

そんな感じでいつも新規をやっていたこともあって、あまりマネジメントを受けて・・・とか人から仕事を依頼されて・・・みたいなことはなく、自分でやりたい仕事を勝手にやるっていう経験が主だったように思います。

なので、尖りに尖っていて、当時の僕を知る人からはエスタークみたいなやつだったと言われていました。両手に刀を持っているアイツです。

そんなこんなで自分で組織を作っても衝突が絶えませんでした。組織崩壊みたいなことも何度かあります。本当に申し訳ない。

でも、事業責任者とかやっていると痛感するのは組織が崩壊すると崩壊した瞬間に1人では何も出来ないっていう事実でして、これはなんとかしなきゃなぁって色々試行錯誤をしていました。

そこで最終的にたどり着いたのが、僕がマネジメントをするのではなくて、ビジョンがマネジメントするんだ。みたいな考え方で、パーパス経営の走りみたいな感じの内容に自ずとたどり着きまして。

何をしたかと言うと、

• ビジョンとミッションとバリューを明確化しました。
• 目標を明確化しました。
• 会社の評価制度とは別に、僕の好き嫌いを言語化し、別個の評価制度を作りました。
• OBゾーンを明確化してフェアウェイの中だったら好きに動けるようにしました。
• 目標と評価をチーム内で公開し、発表し合う様にしました。
• FB面談を公にして、会議室で全員からその場でFBをもらう360度FBをしました。
• マネージャーが何か？ただの立場であって上下ではないことを言いました。
• 毎週KPTを実施して何が良くて何が悪いのかを言語化し続けました。

結局どうあるべきかが不透明な中でみんなが一生懸命必死に足掻くから衝突があるのであって、どうあるべきかはビジネスなので最終的には知らんけども、僕はこうありたいっていう擬似的な正解を作ってその掛け声をベースにマネジメントしたんですよね。

そうしたら結構上手くいきました。

何が良かったって、ぶつからなくなりました。仕事しててみんな楽しくなりました。チームメイトから、僕に向かって、ビジョンと違うこと言ってるよ！って指摘が入るようになりました。これって凄いことで、僕が勝手に作ったビジョンが共通言語になった証拠だと思うんです。そして、そのチームのメンバーは結果的には次のプロジェクトに全員移ってきてくれました。

そこで思ったんですけど、目標と評価をちゃんとやり続けると共通言語が出来るんです。共通言語が出来ると、それは文化になります。文化が出来るとそこにエンゲージメントが生まれます。エンゲージメントが生まれると働いててめっちゃ楽しいですｗ

だから、僕はこういうチームを世の中に一つでも多くしたいと思ってコレドウを立ち上げております。

実際いろんな会社を見てみて思ったこと

そう思ってコレドウを立ち上げたので、いろいろな会社に目標とか評価の実態を聞いて回ってました。多分もう300社は超えていると思います。

そしたら僕がいいなぁって思っている状態の会社なんて両手で数えられる位しかありませんでした。

皆さん目標は制度のために立ててました。

面倒くさくて適当に作ってたり、

制度が複雑なので、作るだけで精一杯だったり、

何なら毎回、前回の目標をコピペして作ってたり、

どうやるのかわからないし、絶対未達だなぁって思って作ってたり、

逆に給与を上げるために緩い目標を立ててたりです。

評価は制度のためにしていました。

何が良くて何が悪かったのかは伝わっておらず、

FBは評価の年に1回のタイミングでしかしていないので、FBをされた側はなんのことかわかっておらず、

来期の目標や成長の糧になることはなく、

上司の好き嫌いや印象でされていて、

現場からすると何のためにあるのかわからない。ただただ苦痛なイベントであると。

なので、目標と評価は給与を決めるために仕方なく行われるイベントになっている企業がとても多いなと思いました。

実現したい世界に向けてあまりに遠すぎないですか！？

でもそういうのにウキウキしてしまう性分です。

じゃあ何が悪いのか？

制度でしょうか？マネージャーでしょうか？メンバーでしょうか？

結構多い意見としてはマネージャーの育成が出来てなくて・・・とか、ミドルマネージャーが全然だめで。。。とか、そもそもその上の経営陣が・・・とか誰かのせいにする人が多かった印象です。

でも色々聞いて回って考えて考えて、結果として、

僕の中では以下の2つだと思っています。

1．目標をたてて評価をすることがマネジメントじゃなくて制度になっていること。

2．そしてその制度を運用するにはマネージャー依存が強くなりすぎる

「構造」であること。

本来マネジメントって、目標をたてて振り返ってを繰り返しながら達成し続けられる状態を作って維持する事だと僕は思っています。

モチベーション管理も、数値管理も、アサインも、何もかもその目的とフローの中でやるべきことであり、大きくやることとしては、

1．目標を作る。

2．振り返る

を繰り返して達成し続けられる状態を作って維持する。だけです。

なので、本来制度の中でやるものじゃなくて、マネジメントをやった結果を制度でどう評価するか？が主従だと思うのですが、悲しいことに制度が主でマネジメントが従になっている感じがします。これが1つ目です。

そして2つ目は、どんなに制度をガッチガチに作って、ピッカピカにして、タレマネいれて、優秀な人事コンサル入れて、研修して、なんだかんだやっても、誰が目標作って評価するんですか？って言ったら構造上どう考えてもマネージャーです。そうすれば当然、マネージャーの経験・スキル・時間にめちゃくちゃ依存します。これでもかっていうくらい。これはもう構造上しょうがないのです。

組織が大きくなればマネージャーが増えます。全員に一律のクオリティ出させるのは無理ですよね。

しかも1つ目の制度が主になっているので、普通に目標して評価するよりルールが多くて難しいです。これは大変。

じゃあどうするのか？

結論から言うと、日常のマネジメントを一生懸命やってたら、それが制度に接続されるが一番理想だと思っています。

なので、

• 制度の諸条件はAIが読み取って反映すればいい。
• 日常のマネジメントに活かせるようにアクションプランまでしっかり作れればいい。
• 作ることに満足しないように効率的に作れたほうがいい。
• 日常のマネジメントの結果を残しておけばそれが評価につながればいい。

つまり、

• 複雑怪奇な給与算定のための評価制度と、成果を出すための日常のマネジメントとの接続をAIにやらせましょう
• AIを活用してクソ忙しいマネージャーの業務を少し肩代わりしましょう
• 結果としてどなたでも一定のクオリティのマネジメントを実現できるようにします！

これがコレドウの思想です。

詳しい機能とかは是非問い合わせて下さいｗ

でも、これはあくまで土台なのです。今の課題感を解決するための長いステップの1つ目です。ちゃんと目標を作って振り返るという運用を作るための土台です。

僕が本当に作りたい世界は、その土台の上で対話が生まれ、文化が生まれ、エンゲージメントが上がり、楽しく働けるチームが世の中に増えることです。

そしたら世界はもっと良くなると思うんですよね。世界は誰かの仕事で出来てるので！

そしてそんな世の中になったら良いなって僕はホントに思っています。

ということで最後まで読んでいただきありがとうございました。

これからもコレドウをよろしくお願いします。

ここで書いた「目標と評価を回し続けると共通言語になる」という話を、体系として整理したのがパフォーマンスマネジメントとはです。（その思想の実装はコレドウのプロダクトにまとめています。）