達成確率50%を、運用し続ける——目標の難易度を、横に並べて見る

この連載について

目標を立て、日々の仕事の中で進捗を確認し、対話を重ね、年度末に評価する。言葉にすると当たり前ですが、これを実際の組織で機能させ続けるのは簡単ではありません。この連載では、パフォーマンスマネジメントを手続きとしてではなく、経営とマネジメントの中で運用している方々を訪ねます。

今回お話を伺ったのは、三越伊勢丹グループの物流会社、株式会社三越伊勢丹ビジネスサポート代表取締役社長で、株式会社三越伊勢丹ホールディングス執行役員の藤森健至さんです。インタビューには、コレドウの曽良と顧問の志水静香が参加しました。

全3回の連載です

第1回戦略から個人まで、一段ずつつなぐ目標管理の実践
第2回達成確率50%を、運用し続ける（この記事）
第3回マネージャーを、経営者に育てていく（近日公開）

高い目標を掲げた人が損をしない。そのために、この会社は全員の目標の難易度を横に並べて見ています。そして、その運用を支えているのが、約100名のマネージャー全員が経営陣に進捗報告する場です。

第1回では、会社、部門、拠点、個人を一段ずつつなぎ直した過程を聞きました。今回は、そこで作り直した目標と、難易度に横ぐしを通す評価の仕組みです。

人事部のミッションは「いい目標づくり」

藤森：うちの人事にミッションとして出しているのは、全員が戦略を受けた目標をきちんと立てることです。まずは「いい目標づくり」。戦略に適合していて、達成確率が50%。目標はいくらでも変更していい。常に最新の状態で50%を意識することです。上期に余裕でクリアしたら、下期はもっと高くする。その代わり、達成したらその分高い評価をつける、そんな運用を一歩一歩定着させています。

——なぜ、50%なのでしょうか。

藤森：変化、進化していてほしいからです。3回戦って3戦全勝よりも、10回戦って2勝8敗の方が良い。10回挑んで、失敗から糧を得てほしいんです。新しい経験で、自分の可能性を広げることが何より大事です。

藤森：会社が進めている物流効率化には、多能工化が必要だと考えました。そのためには、キャリアの幅も広げないといけない。物流には、包装・梱包のプロも、トラックの運行計画を組むプロもいます。その専門性を持ちながら、別の仕事にも転用していく。そうすると、新たな知識やスキルがつき、専門性はさらに上がっていく。そのように会社の成長と個人の成長をつなげたいんです。

ここでいう50%は、期初に一度決めて固定する数字ではありません。状況が変わり、達成が容易になれば目標を置き直し、挑戦の水準を保ちます。

難易度を、横に並べて見る

藤森：たとえば100人いれば100人分の目標の難易度を、きちんと横で見たい。難易度が高い人が、結果として少し目標を達成できなかったとしても、難易度の低い目標を達成している人より、いい評価で報いたい。ただ、それを人間が見るのが大変なんです。

高い目標設定を勧めるだけでは、低い目標を確実に達成した人のほうが有利になりかねません。藤森さんは、個人を上司との縦の関係だけで見るのではなく、目標の難易度を横に並べて確かめる必要があると話します。

藤森：戦略と人事施策を結びつけると言われますが、評価と人材配置は、組織に変化をもたらすうえで大きいと思っています。高い目標を設定してもらうなら、その難易度と過程を見て、評価や配置までつなげないといけません。

過程を、全員に見える場に置く

同社では、部長にあたる層を「ステージA」、拠点を預かるマネージャー層を「ステージB」、日常の運営責任者を「ステージC」と呼んでいます（第1回参照）。

経営陣による横断的なPDCA。ステージAは毎月、ステージB（約100名）は年2回（藤森さん提供資料）

藤森：ステージAは、毎月PDCA会議を開催しています。全員参加です。他部門のPDCAの報告も、全部長が聞く。社長からのアドバイスと部門間の取り組みが連動します。聞いていると、「それは、あの部長は知っているの？」という話も出てくる。最初はその場に担当の部長がいないこともあったので、全員が集まるようにしました。オンラインでもオフラインでも参加できます。

藤森：また、去年から始めて効果が大きかったのは、ステージBの約100名全員が進捗報告する、PDCA会議の拡大版です。第1四半期が終わったら1回目で、「そもそも何をやろうとしているのか」。第3四半期が終わったら2回目で、「期末までに達成できそうか」。これを経営陣全員で確認します。

——2日か3日くらい、かかるんですか。

藤森：先日開催した時は12日間（全16回）でした。1人20分から30分かけて行います。全員が12日間ずっと出席するわけではなく、その日に報告する5人、8人が会議に参加します。誰が私にどういうことを言われているのかは、みんなに見える状態です。年間では約30回、50時間を超える時間をかけて行っています。

——人材育成も議題に入っていますか。

藤森：入っています。数字はもちろん追求しますが、「どうやって仕事をしているのか」というところにも、かなり踏み込んで聞きます。「彼女は当初、そんなことを考えていなかったと思うよ」「以前はこういうキャリアを目指していたと思うよ」「どうやって育成するの」と。私自身が全員と1on1をしていたこともあり、上司を飛ばして入ってくる情報もあるので、上司と本人の認識がずれている時は、必要なら合わせにいきます。

藤森：他部署の部長からマネージャーにアドバイスもします。でも、私が「そうじゃないんじゃないか」と思うことも出てくる。これは公式の会議なので、違うことを言っていれば、私が訂正する必要がでてきます。そうするとこれがまさに部長のOJTにもなるんです。

藤森：厳しいことも言いますが、よくやっているところは、もちろん最初に言います。目標も状況も見えるので、あとになって「なぜあの部門は、あの人は、評価が高いんだ」となりにくいんです。年に1回だけ結果を合わせるのではなく、過程を見ています。

——最初から、この会議は機能しましたか。

藤森：最初はみんな緊張していました。部長も緊張感があったと思います。ただこの場は、数字だけでなく、どう仕事をしているのかまで確認でき、報告する本人たちもアドバイスにより軌道修正が図れる点では、かなり機能していると感じます。アンケートもとっていますが、9割超が「やってよかった」と答えてくれています。気を遣ってくれているかもしれませんが（笑）。

年間50時間超の報告会は、目標の難易度を横比較するためだけの場ではありません。業績と人材育成を一緒に扱い、マネージャーの仕事と、その上にいる部長の助言を、途中で確認する場になっています。

経営が人事部に注文を出し、人事部が経営に返す

期中の運用を支えるもう一つの柱が、1on1です。ここでも、経営と人事部の関係が効いています。

——1on1の進め方は、どう伝えましたか。

藤森：導入当初は、まず私がガイド動画を作りました。その後は、人事部が毎期1on1を検証してくれています。経営者と人事部がセットでやっているからです。

藤森：人事部が推進役を取って、人事部から「では、お願いします」と言わせると、全く進まないと思います。「これは私が言っていることです」と、社長から経営陣をはじめ社員全員に重要性を伝えたり、実施を促したりしないといけない。四半期の境目など、節目には、人事部に「私の口から言ってほしいことはありますか」と聞くこともあります。経営のお墨付きがあると、進めやすくなります。

多くの会社で、目標や1on1の話は人事部からの一方的な通達として降りてきます。現場から見れば、事業とは別の、人事部の都合の話に見える。だから優先順位が下がります。

ここでは、経営が言っている話になっている。そのうえで、実務は人事部が受け持つ。そして、これが一方通行ではありません。経営が人事部に注文を出し、人事部が経営に言ってほしいことを持ってくる。どちらかがどちらかを動員している関係ではありません。

目標の難易度を横に見ることも、年間50時間超かけて過程を確認することも、運用には大きな負荷がかかります。それでも続けることで、目標、仕事の進め方、人材育成、評価を、別々の手続きにしない状態を作っていました。

次回は最終回です。この設計を、藤森さんがどうやって人に渡していったのか。責任を渡し、一緒にやり、そして手を離すまでの話をうかがいます。