評価者研修の内容とポイント——なぜ、受けても評価の質は変わらないのか
評価者研修の中身は、評価エラーの知識・制度の読み方・フィードバックのお作法。どれも必要ですが、どれも評価の材料は作りません。受ける側と実施する側の両方を経験して分かった、評価者研修が機能する条件と、期初・期中・評価前の研修の役割分担を書きました。
1on1と評価面談の違い——1on1で話したことは、評価に使っていいのか
1on1と評価面談は主役も頻度も別物です。1on1で話したことを評価に使うかどうかは、何を評価する会社なのかが決まっていれば迷いません。成果と行動に関係する事実は使う、それ以外は使わない。線引きの原則と、対話の質を測る「開放性」の話を書きました。
「マネージャーの当たり外れ」の正体——コレドウ大感謝祭 第2回レポート
30名を超える方にご参加いただいた大感謝祭第2回のレポート。今回から「コレドウ・パフォーマンスマネジメント全書」を1章ずつ解説する連載が始まりました。第1章のテーマは「マネジメントがうまくいかないのは、マネージャーのせいではない。経営の設計の問題だ」。当たり外れの正体と、「決めましたか？」では届かない3つの問いをお届けします。
1on1で話すことがなくならない人は、何が違うのか——やり方より先に決めるもの
「1on1やってます」という会社の6割は、頻度を聞くと半年に1回——それは評価面談です。毎週やっても話すことがなくならない人は、何が違うのか。やり方や質問リストより先に「何のための時間か」を決める。1on1の頻度、話すこと、評価面談との違いまで、僕の持論を書きました。
「モチベーション管理」なんて、存在しない——それでも、人を動かし続ける5つの手
「社員のモチベーションをどう管理すればいいか」への、ひねくれた答え。モチベーションは行動の“前”には存在しません。自転車と同じで、漕げば進むが、漕がなければ転ぶ。意味の持たせ直し・大黒柱の引っこ抜き・異動の自由化など、人を動かし続ける5つの手と、それが失敗する唯一の条件を書きました。
部下のモチベーション、「お金か承認か」で考えていませんか？——源泉は、もっと細分化されている
「部下のモチベを上げたい」の相談は、たいてい「お金か、承認か」で止まる。でも現場では粗すぎる。前のチームで3人が“O・KR・A”にそれぞれ燃えていた話から、源泉の見極め方（対話・自己開示・達成はマネージャーの責任）と、型ではなくプロセスが答えだ、という持論を書きました。
「忙しくてフィードバックできない」は、順番が逆——頻度の設計と「マジ謝謝の会」の話
「忙しくてフィードバックの時間が取れない」は順番が逆。定期的に返さないから期末が重くなる。頻度はオンボード毎日〜任せて隔週、下限は月1。相互FBの場「マジ謝謝の会」と、ネガティブFBを可能にする"場の設計"まで書きました。
半年に一回しか褒められないゲームを、誰がやるのか——元ゲームのレベルデザイナーが考える目標設定
ディー・エヌ・エーでゲームのレベルデザインをしていた僕から見ると、多くの会社の目標管理は"クソゲー"です。目的なし・ルール不明・フィードバックなし。スライムのHP設計から学ぶ、人が夢中になる目標の設計原則をまとめました。
なぜ評価制度は「作っても回らない」のか——評価運用を定着させる設計
評価制度はある。等級も評価シートもある。なのに「回っている」実感がない——。多くの会社のこの「やりっぱなし」は、制度ではなく運用の問題です。評価運用をどう定着させるか、その設計を書きました。
200社で唯一「評価に課題はない」と言い切った会社の、たった一つの共通点
200社以上に話を聞いてきて、「目標設定や評価に課題はない」と言い切った会社が一社だけありました。彼らに共通していたのは、徹底した1on1でした。
結局、制度より対話だった。評価が「イベント」になる前に
300社弱に聞いて唯一「目標や評価に課題は全くない」と言った会社は、評価と目標設定を合わせて1週間で終えていました。短すぎるからこそイベントとして成立せず、日常でやるしかなくなる。問題は制度の中身ではなく、評価をイベントとして設計していることでした。