日常のマネジメントを、わざわざ評価フォーマットに翻訳し直していないか

ある日の商談は、久しぶりに人事部ではなく、事業部の部長層の方とのお話でした。せっかくなので、最近考えていることを聞いてみました。

「目標設定や振り返りって、本来は日常のマネジメントの中でやっていることだと思うんです。ただ、それを評価制度に乗せようとすると、フォーマットやルールが必要になる。結果として、現場では逆に運用が重くなってしまうことってあるんですかね？」

すると、かなり強く頷かれて、こう話してくださいました。

「まさにそうです。制度に合わせるための研修を受けるんですけど、現場ではその通りにやるのが難しいんですよね。結局、部下との会話は日々しているし、状況も見ている。でも評価のタイミングになると、それを別のフォーマットに落とし直さないといけない。そこに時間がかかるし、現場感も薄れてしまう。正直、そういうことじゃないんだよな、と思うことがあります」

この話を聞いて、やはり大事なのは、現場のマネジメントを制度の型に無理やり合わせることではなく、日常のマネジメントで行われていることを、そのまま評価に接続できる仕組みなのだと思いました。

目標設定も、振り返りも、1on1も、評価も、本来は別々のイベントではなく、同じマネジメントの流れの中にあるもの。でも制度に乗せようとした瞬間に、現場で自然にやっていたことが、急に「人事のための作業」になってしまう。

評価を変えるというより、日常のマネジメントと評価の“つなぎ方”を変える。このあたりに、まだまだ大きな改善余地があると思っています。