「人事は“事業の内側”に座るべき」
"中央人事"から"現場人事"へ HRBPが経営の質を上げる条件
インタビュアー：コレドウ株式会社 曽良 竜太
ゲスト：株式会社Funleash CEO 兼 代表取締役 志水 静香（https://funleash.jp/）
日本の人事は、目標設定や評価を「回す人」に留まりがちだ。採用難・若手離職・事業の踊り場が重なる現在、にもかかわらず人事と事業の距離は縮まらない。この停滞をどう破るか。Funleashの志水静香氏とコレドウの曽良竜太が、中央人事の再設計、HRBPの定義、目標設定の作法を"現場の手触り"から徹底解剖する。制度の細部より、意思決定の質・承認の伝え方・プロジェクトマネジメントの作法をどう作り直すか、リアルな人事の課題に迫る。
変わらない日本の人事、変わらざるを得ない現場
曽良：日本の人事って、いまだに"目標設定や評価などのオペレーションを淡々と回す役割"に閉じ込められがちです。現場で「やってます」という空気はあるけれど、もう待ったなしで変わらないといけない。事業は踊り場、人は採れず、離職は増える。人事と事業の距離も、もっと縮めないといけないはず。ところが、"場当たり対応"が増えて、本質がぼやける。…なぜ変われないんでしょう？
志水：大きく二つあります。一つ目は"出自"。人が好き"という想いから人事の世界に入った方も多いと思います。でもその動機だけで、人や組織の課題に向き合うには限界がある時代になりました。かつてはそれでも、事業の勢いが穴を埋めてくれた。でも今は"人と組織の課題"が会社のど真ん中に来ている。二つ目は"事業の転換点"。新規事業、M&A、海外展開…選択肢が増え、事業に近い言語で語れる人事が求められるのに、人事の側が「事業を解像度高く理解する」努力をしてこなかった。ここが根っこだと思います。
「中央人事」をいったん解散せよ？
曽良：極論ですが、中央の人事部を小さくして、事業に張り付くHRBP（HRビジネスパートナー）中心に再編、という案は？
志水：私は本気で"あり"だと思っています。セントラルは最小限（数名でも良い）。一方で各事業のリーダーの"すぐそば"にHRBPが座る。BPの最重要ミッションは二つです。リーダーの壁打ち（コーチ）：3年から5年後のありたい姿、そこまでのロードマップを一緒に描く。事業戦略・組織戦略・人材戦略、人の採用から、配置、コミュニケーションまで、経営の意思決定に質的に深く寄与する。現場の観察者：社員の様子、日々の働きぶりや小さな兆し（遅刻が増えた、早帰りが続く、会議で発言が減った等）を拾い、リーダーに必要な"気づき"を届ける。心理的安全性のある相談窓口にもなる。座席はオフィスのど真ん中の人事島ではなく、事業の中。「オフィスの席に座っている時間があれば、現場に出て対話する！」これが大切。HRBPの基本姿勢だと思います。
事業⇄人事の最短ルート：異動は"事業から人事"へ
曽良：人事を事業に寄せるのと、事業人材を人事に寄せるの、どっちが早い？
志水："事業から人事"です。法務・労務の知識は今やChatGPTに聞けばベースは確認できる。一方、自社の競争優位や市場構造は現場でしか掴めない。だからまず事業で戦ってきた人をHRBPに据え、人事の専門性はあとから補う方が圧倒的に速い。実際、外資はこの回遊がうまい会社が多いですよ。
HRBPの一日：資料よりも対話と観察
曽良：CHROやHRBPは、日々何で評価され、どう時間を使うべきでしょう？
志水：評価軸は"社長・事業の成功に質的に寄与したかどうか"です。数字が出ても離職が跳ね上がったり、エンゲージメントが下がれば失敗といえる。数字も社員の成果もも両立させるのが人事のプロ。時間の使い方は、リーダーとの壁打ちと現場との対話・観察が中心。デスクワークは最小限に。ある社長がエンゲージメントサーベイの"分析"までBPに指示しようとしたので、私ははっきり言いました。「Do your job.「そこは我々の仕事なので、社長は意思決定に集中してください」ってはっきり伝えたんです。」実際、そういう線引きがあるかないかで、組織のスピードって全然変わるんですよね。
具体例：特別ボーナスよりも、花束と"場づくり"
志水：実例を一つ。社員5000名規模の会社で、敏腕な若手が「評価されていない」と不満を漏らしていると耳に入った社長が、人事に"特別ボーナス"を出せと。そこで私はまず問いました。「上司との評価・報酬の対話は？実データは？」調べたら、評価も報酬もすでに高水準。課題は"承認の伝わり方"でした。提案は、社長がプロジェクトメンバー全員に花束を手渡し、感謝を直接伝える場をつくること。翌日実行され、士気は劇的に改善。制度で何とかしようとする前に、社員との関わりや場の設計で解決へ導く。人事としての真価を問われる場面なのではないでしょうか。
目標設定（G&O/OKR）の本質：プロセスそのものが学習
曽良：目標の"割り振り"はトップダウンか、ボトムアップか。日本では"どちらも中途半端"になりがちです。
志水：組織のステージとメンバーの成熟度で使い分けます。立ち上がりはスコープを一緒に広げてから絞り込む"半トップダウン"。数年で成熟したら"ボトムアップ比重"を上げる。重要なのは、目標設定のプロセス自体が最大の育成機会だという理解。さらに、期間軸と事業インパクト軸で四象限化して、上位者は"長期×高インパクト"の設計・意思決定、メンバーは"短中期×局所インパクト"の遂行を担う。ここで日本企業が弱いのがプロジェクトマネジメント。リソース・期間・成果物を明確にせずに走るから、ダラダラと迷走する。人事も事業と同じくPMの作法で回すべきです。
「日本人は目標づくりが苦手？」への答え
曽良：「欧州の同僚は目を輝かせて目標をつくるのに、日本人は筆が止まりがち」という声も聞きます。
志水：国民性というより環境の問題です。幼少期から"あなたは何をやりたい？"と問う対話が少ない。だからこそ、1on1でWill（やりたい）を普段から言語化する習慣をつくれば、目標は自然に立ち上がる。「叶えられない希望を聞くと離職につながるから聞かない」という会社もありますが、私は逆で、マジョリティの目を輝かせる仕掛けを優先すべきと考えます。ごく一部が辞める可能性に怯えて全体の学習機会を潰すのはリーダーシップではない。できないなら「今は難しい。いつ・どうすれば可能か」を誠実に伝える。時に"パンドラの箱"は開けるのって怖いけど…開けない限り、何も始まらないんですよね。だから私は、社員の"Will"に耳を傾けることが大事だと思っています。
HRBPの定義を"言語化"せよ
曽良：「HRBPが何者か」が曖昧なまま、御用聞きやオペ担当になってしまうケースも多い。
志水：HRBP＝事業のビジネスパートナーであり、リーダーの意思決定の質を上げる壁打ち、現場の微細なシグナルを拾う観察者、目標設定〜運用で"やり方"を設計する内製コンサル。この三位一体。運用の実務実装は事業側が担うのが原則。BPはワークショップ設計や伝達方法など仕掛けのプロであれ、ということです。
マトリクスのレポートライン：ダブル化でフェアに
曽良：BPの評価は誰が持つべきですか。
志水：CHROと事業リーダーのダブルレポートが一番フェア。どちらかに寄りすぎるとガバナンスや寄与の実感が歪む。評価会議は事実で擦り合わせる。混乱は起きますが、その調停こそBPのコミュニケーション力の見せ場です。
外部サービスの"甘え"から、自社の"型"へ
志水：日本は人材サービスが飽和し、「選んで任せる」だけの人事が増えました。研修も制度も外注前提。だからこそ、自社の強み・課題・やり方を把握し、外部の知を"自社の型"に翻訳できる人事が価値を持つ。場合によっては中央人事を縮小し、機能を現場に分散してしまった方が、変化は速いと思います。
まとめ：人事は"未来の組織と人"をつくる職能
曽良：結局、人事は何者であるべきか。人事部長とCHROの違いは？
志水：CHROは「未来の組織と人」をつくる責任者。社長のそばで、経営の"質"を上げ続ける存在です。完璧な答えは要らない。耳の痛い直言も辞さない距離感で、意思決定の質とスピードを上げる。そしてHRBPは、その思想を事業の現場で日々"実装"するプロ。— 人事が"事業の内側"に座る。ここからすべてが始まります。
エピローグ：現場に立ち、対話し、試作する
志水：制度は"完璧にしてから出す"時代じゃない。早く見せて、味見してもらい、直す。人事制度でもプロトタイピングが基本です。現場の手触りと矛盾のない"人と組織の解"は、会議室では生まれない。歩き、観察し、対話し、試す。それを続ける人事だけが、事業の血流になることができます。